{"id":8150,"date":"2026-02-25T17:09:23","date_gmt":"2026-02-25T22:09:23","guid":{"rendered":"https:\/\/amchamcolombia.co\/business-mail\/?p=8150"},"modified":"2026-02-25T18:04:09","modified_gmt":"2026-02-25T23:04:09","slug":"el-futuro-de-la-salud-en-colombia-entre-la-crisis-interna-y-la-oportunidad-global","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/amchamcolombia.co\/business-mail\/edicion-212-el-futuro-de-la-salud-en-colombia-retos-innovacion-y-sostenibilidad-2026\/el-futuro-de-la-salud-en-colombia-entre-la-crisis-interna-y-la-oportunidad-global\/","title":{"rendered":"El futuro de la salud en Colombia: entre la crisis interna y la oportunidad global"},"content":{"rendered":"
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\"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Por: Severt \u00c1ngel Casta\u00f1eda Fajardo, gerente de Negocios y Proyectos de OGM Colombia.<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

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Colombia inicia 2026 en un momento decisivo para su sistema de salud. El cierre de 2025 dej\u00f3 al descubierto una realidad dif\u00edcil de ignorar: hospitales con problemas de liquidez, cartera en crecimiento, pagos demorados a los prestadores y una presi\u00f3n financiera que, lejos de ceder, amenaza con agudizarse si no se toman decisiones de fondo.<\/p>\n\n\n\n

Mientras el pa\u00eds debate el rumbo de su modelo de aseguramiento, otra transformaci\u00f3n avanza con menos ruido, pero con un impacto potencial enorme: la tercerizaci\u00f3n de procesos administrativos de salud desde Estados Unidos hacia Colombia. Empresas como OGM Colombia, con operaciones desde Bogot\u00e1, ya combinan servicios de BPO local e internacional, notificaciones electr\u00f3nicas certificadas, auditor\u00eda m\u00e9dica y back office<\/em>, y empiezan a consolidarse como aliados en revenue cycle management <\/em>(RCM), onshoring, offshoring<\/em> y automatizaci\u00f3n para el mercado estadounidense.<\/p>\n\n\n\n

Un sistema bajo presi\u00f3n<\/strong><\/p>\n\n\n\n

El 2025 confirm\u00f3 que las fragilidades del sistema no son coyunturales, sino estructurales. El hundimiento de la reforma a la salud en el Congreso dej\u00f3 intacta la arquitectura vigente, pero elev\u00f3 la incertidumbre regulatoria para EPS, IPS, proveedores y pacientes.<\/p>\n\n\n\n

La insuficiencia de la Unidad de Pago por Capitaci\u00f3n (UPC) frente al perfil epidemiol\u00f3gico actual se consolid\u00f3 como el principal cuello de botella. No es solo un problema de montos o de flujo: persisten fallas en la auditor\u00eda de cuentas, deudas hist\u00f3ricas sin depurar y un modelo de financiamiento que, en su conjunto, no logra ser sostenible.<\/p>\n\n\n\n

Varias EPS continuaron bajo medidas de vigilancia o intervenci\u00f3n, lo que deriv\u00f3 en traslados masivos de afiliados y sobrecarga para las IPS receptoras. Para los ciudadanos, esto se tradujo en cambios frecuentes de red, tr\u00e1mites desgastantes y riesgos para la continuidad de tratamientos, especialmente en patolog\u00edas cr\u00f3nicas y de alta complejidad.<\/p>\n\n\n\n

El acceso a medicamentos se convirti\u00f3 en uno de los puntos m\u00e1s sensibles. Aunque desde el nivel central se insisti\u00f3 en que no hab\u00eda un desabastecimiento generalizado, los reportes en los territorios evidenciaron retrasos en la entrega, rotaci\u00f3n de operadores y procesos administrativos que dilatan el acceso efectivo, aun cuando los f\u00e1rmacos aparecen como \u201cdisponibles\u201d en el papel.<\/p>\n\n\n\n

Desigualdades que ya no admiten excusas<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Las brechas regionales siguen siendo la herida abierta del sistema. Mientras Bogot\u00e1, Medell\u00edn y Cali concentran infraestructura, talento humano y tecnolog\u00eda, vastas zonas rurales y dispersas operan con limitaciones cr\u00f3nicas de acceso, capacidad resolutiva y conectividad.<\/p>\n\n\n\n

Con cerca de tres cuartas partes de la prestaci\u00f3n en manos de actores privados, cualquier choque financiero o regulatorio se transmite de inmediato a la disponibilidad de servicios. En regiones apartadas, los hospitales p\u00fablicos suelen ser los primeros en resentir los retrasos de pago, lo que compromete programas de prevenci\u00f3n, atenci\u00f3n primaria e incluso el transporte de pacientes.<\/p>\n\n\n\n

El Marco Estrat\u00e9gico de Evoluci\u00f3n Sanitaria 2026\u20132030, elaborado por expertos del sector, es tajante al calificar estas disparidades como \u201cya no aceptables\u201d. El documento plantea una \u201creingenier\u00eda de segunda generaci\u00f3n\u201d: menos ideolog\u00eda, m\u00e1s t\u00e9cnica, m\u00e9tricas verificables, verdad financiera y reglas claras de pago oportuno y compra inteligente de servicios.<\/p>\n\n\n\n

El reto del talento humano<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Sin suficiente talento humano, bien formado y distribuido, cualquier reforma corre el riesgo de quedarse en los documentos. El d\u00e9ficit no se limita al n\u00famero de profesionales: hay concentraci\u00f3n de especialidades en grandes ciudades, rezagos en la formaci\u00f3n y vac\u00edos en competencias clave para la gesti\u00f3n moderna de la salud.<\/p>\n\n\n\n

Una de las propuestas que gana terreno es la creaci\u00f3n de un Plan Nacional de Cupos y Especialidades Priorizadas, que identifique cada a\u00f1o las brechas por regi\u00f3n sanitaria con base en carga de enfermedad, capacidad instalada y proyecci\u00f3n a cinco a\u00f1os. Medicina familiar, pediatr\u00eda, gineco-obstetricia, anestesia, medicina interna, urgencias, psiquiatr\u00eda y oncolog\u00eda figuran entre las prioridades evidentes.<\/p>\n\n\n\n

En paralelo, se plantea un Marco Nacional de Competencias en Ciencias de la Salud que incorpore de forma obligatoria inteligencia artificial, ciencia de datos y gesti\u00f3n de riesgo cl\u00ednico. No se trata solo de aprender a usar herramientas tecnol\u00f3gicas, sino de desarrollar criterios para cuestionarlas, auditarlas e integrarlas con responsabilidad \u00e9tica y cl\u00ednica, incluyendo la automatizaci\u00f3n de back office<\/em> y procesos de RCM.<\/p>\n\n\n\n

Colombia como HUB de servicios para la salud de EE. UU.<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

En medio de la tensi\u00f3n interna, el contexto internacional abre una oportunidad concreta: el nearshoring<\/em> sanitario. AmCham Colombia y otras entidades vienen impulsando una agenda que busca posicionar al pa\u00eds como un socio estrat\u00e9gico para la relocalizaci\u00f3n de servicios y operaciones de alto valor agregado.<\/p>\n\n\n\n

Cada vez m\u00e1s proveedores estadounidenses externalizan procesos administrativos hacia Colombia. Ciudades como Bogot\u00e1, Medell\u00edn, Barranquilla y Cali se consolidan como centros de operaciones de RCM, apoyadas en una combinaci\u00f3n de talento biling\u00fce, compatibilidad horaria con la costa este, cultura de servicio y costos competitivos.<\/p>\n\n\n\n

Los procesos que m\u00e1s se est\u00e1n migrando incluyen facturaci\u00f3n y codificaci\u00f3n m\u00e9dica bajo est\u00e1ndares ICD-10, ICD-11 y CPT; gesti\u00f3n de negaciones y apelaciones; verificaci\u00f3n de elegibilidad y autorizaciones previas; seguimiento de cuentas por cobrar y soporte al paciente, desde el agendamiento hasta el seguimiento posterior a la consulta. Empresas globales y regionales ya operan estructuras robustas en el pa\u00eds, y actores colombianos como OGM compiten con propuestas especializadas.<\/p>\n\n\n\n

De vender horas a ofrecer soluciones<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La internacionalizaci\u00f3n de servicios de salud no puede reducirse a proveer personal remoto. El mercado estadounidense busca soluciones integrales que combinen tecnolog\u00eda, procesos estandarizados y equipos entrenados.<\/p>\n\n\n\n

    \n
  • Gesti\u00f3n documental y transformaci\u00f3n digital: Cl\u00ednicas y hospitales de Estados Unidos enfrentan dispersi\u00f3n de archivos, controles d\u00e9biles de acceso y riesgos de incumplimiento normativo. Empresas colombianas con trayectoria en digitalizaci\u00f3n y gesti\u00f3n documental ofrecen repositorios centralizados, flujos automatizados y pol\u00edticas de retenci\u00f3n soportadas en plataformas como SharePoint, Google Workspace o soluciones especializadas.<\/li>\n\n\n\n
  • Auditor\u00eda y revenue integrity:<\/em> Los errores de codificaci\u00f3n y facturaci\u00f3n representan p\u00e9rdidas millonarias. Equipos entrenados en auditor\u00eda cl\u00ednica y financiera pueden detectar fugas de ingreso, ajustar patrones de facturaci\u00f3n y fortalecer el cumplimiento normativo.<\/li>\n\n\n\n
  • Telemedicina y soporte cl\u00ednico remoto: La expansi\u00f3n posterior a la pandemia dej\u00f3 una demanda creciente de coordinaci\u00f3n de teleconsultas, transcripci\u00f3n m\u00e9dica, gesti\u00f3n de historias cl\u00ednicas y monitoreo remoto, que el mercado interno estadounidense no siempre logra cubrir.\u200b<\/li>\n\n\n\n
  • Contact centers<\/em> especializados en salud: No se trata de call centers <\/em>gen\u00e9ricos, requieren dominio de conceptos m\u00e9dicos, cumplimiento de HIPAA y habilidades para interactuar con pacientes en contextos sensibles. Colombia ha ido construyendo una base de talento que responde a estas exigencias.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    Lo que Colombia debe aprender del mundo<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    La relaci\u00f3n con el entorno internacional es de doble v\u00eda. As\u00ed como el pa\u00eds exporta servicios, tambi\u00e9n puede nutrirse de experiencias y alianzas en frentes cr\u00edticos.<\/p>\n\n\n\n

    Entre las \u00e1reas donde hay mayor potencial de cooperaci\u00f3n se encuentran la interoperabilidad tecnol\u00f3gica con historias cl\u00ednicas bajo est\u00e1ndares HL7 FHIR; la formaci\u00f3n de especialistas mediante modelos descentralizados y esquemas de tele-mentoring<\/em>; la transici\u00f3n hacia modelos de pago por valor, como los grupos relacionados por diagn\u00f3stico (GRD) y formas de capitaci\u00f3n ajustada; y la consolidaci\u00f3n de Colombia como hub <\/em>regional de investigaci\u00f3n cl\u00ednica, aprovechando tiempos y costos competitivos sin sacrificar rigor \u00e9tico.<\/p>\n\n\n\n

    Decisiones impostergables para la sostenibilidad<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    El consenso t\u00e9cnico se\u00f1ala que 2026 ser\u00e1 un a\u00f1o de decisiones inc\u00f3modas, pero inevitables. Entre las prioridades para el pr\u00f3ximo gobierno se cuentan la depuraci\u00f3n de una verdad financiera \u00fanica mediante auditor\u00edas masivas, reglas estrictas de pago oportuno, mecanismos para aislar pasivos hist\u00f3ricos, rutas administrativas que reduzcan la judicializaci\u00f3n del acceso y un plan nacional de interoperabilidad con hitos verificables.<\/p>\n\n\n\n

    La tercerizaci\u00f3n de servicios hacia Estados Unidos y la exportaci\u00f3n de capacidades especializadas pueden convertirse en una fuente relevante de ingresos, empleo calificado y transferencia de conocimiento para el pa\u00eds. El desaf\u00edo es que estos beneficios no se queden solo en las zonas m\u00e1s desarrolladas, sino que contribuyan a fortalecer el sistema en su conjunto.<\/p>\n\n\n\n

    La crisis del sistema de salud colombiano es, en buena medida, una crisis de maduraci\u00f3n. No es una condena irreversible. La salida no vendr\u00e1 de f\u00f3rmulas ideol\u00f3gicas simples, sino de una combinaci\u00f3n pragm\u00e1tica de solidaridad en el financiamiento, competencia regulada donde genere valor, rector\u00eda t\u00e9cnica robusta y reglas que alineen los incentivos de todos los actores. El reto es may\u00fasculo, pero el objetivo sigue siendo el mismo: garantizar el derecho a la salud en condiciones de sostenibilidad.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Febrero 2026<\/em><\/p>\n\n\n\n

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