Las organizaciones deben prepararse mejor para enfrentar el futuro de la fuerza laboral, según hallazgo de PwC
10 de diciembre de 2018
Esta brecha pone a esas empresas en riesgo en el futuro cuando se trata de atraer, desarrollar y retener el talento que necesitan para ser exitosas.
Si bien, la mayoría de empresas reconoce qué competencias de la fuerza laboral son importantes para su éxito en el futuro, muchas no logran tomar medidas necesarias hoy en día para construir, o si quiera presentar, dichas competencias en sus organizaciones. Estas medidas incluyen el uso de análisis de datos para tomar decisiones respecto al personal y para generar una experiencia laboral cautivadora para sus empleados.
Esta brecha pone a esas empresas en riesgo en el futuro cuando se trata de atraer, desarrollar y retener el talento que necesitan para ser exitosas.
Estos son algunos de los hallazgos clave del más reciente informe Future of Work (El futuro del trabajo) de PwC, producido en cooperación con Lynda Gratton, catedrática y profesora de prácticas gerenciales en la London Business School. El informe se basa en una encuesta realizada a 1,246 líderes empresariales de recursos humanos en 79 países. Se enfoca en 45 competencias e identifica en qué áreas las organizaciones están “en riesgo”, mediante una revisión de la cantidad de encuestados que dicen que una competencia es importante para el futuro de su negocio, pero indican que aún no se toman medidas al respecto.
Carol Stubbings, Líder Global de People and Organizations en PwC UK, dijo lo siguiente: “La tecnología y tendencias como el aumento de la expectativa de vida, las presiones sociales y ambientales y la economía del mercado informal están transformando el mundo laboral. Las compañías que entiendan y actúen sobre estos cambios de la fuerza de trabajo serán las que prosperen en el futuro”.
El potencial desaprovechado de los datos y su análisis
La encuesta encontró que las compañías están sufriendo para utilizar los datos y el análisis avanzado de los mismos para tomar mejores decisiones respecto al personal. Las principales tres competencias “en riesgo” están relacionadas con el análisis de datos de la fuerza de trabajo y su uso para mejorar el entorno de trabajo y los comportamientos de las personas.
Aunque más del 60% de los encuestados dice que usar análisis de datos en las decisiones de personal es importante, solo el 27% lo está haciendo. Adicionalmente, solo el 38% usa análisis para predecir y monitorear brechas de habilidades en la fuerza de trabajo, mientras que solo el 31% utiliza planeación de personal y análisis predictivos, y solo el 28% usa los análisis de datos para ayudar a limitar los sesgos al contratar y para generar incentivos personalizados a cada individuo.
Los participantes en Norteamérica reportan un avance más sólido que el de sus contrapartes en otros lugares del mundo, en particular comparados con Asia y Europa Occidental. Casi todas las industrias ven difícil avanzar en el tema de análisis de datos. La excepción es la salud, donde los datos se usan para identificar habilidades y atacar sesgos a la hora de contratar y recompensar.
Bhushan Sethi, Líder Global de People and Organizations en PwC US, dice:
“Las compañías están persiguiendo cada vez más decisiones de talento impulsadas por datos, bien sea para anticipar y remediar las brechas de habilidad, eliminar sesgos en las decisiones de contratación, desempeño y recompensas, o para apalancar la planeación por escenarios empresariales y así finalmente determinar la mezcla adecuada de personal.
“Los hallazgos de la encuesta resaltan la necesidad de que las organizaciones inviertan en herramientas digitales para impulsar las decisiones de personal. Nosotros vemos esto como un movimiento ‘sin arrepentimientos’ de preparación para el futuro, pero requiere que los datos
iniciales sean acertados, y el reto de hoy es que los trabajos no reflejan lo que la gente hace. Muchas compañías no tienen datos acertados sobre quién hace, qué y dónde, y pocas llevan un inventario de las habilidades de su gente para fines de desarrollo. Es aquí donde el uso de datos y análisis pueden lograr una verdadera diferencia”.
Crear la experiencia personal correcta es vital
Seis de las principales diez competencias “en riesgo” están relacionadas con la experiencia personal. Un área en la que las organizaciones pueden hacer más es la del manejo de carga laboral. Si bien el 76% de los encuestados consideran que esto es importante, solo el 50% dice estar haciendo algo al respecto, lo que deja esta competencia en el puesto número 6 de riesgo a nivel mundial. Esto es un problema particular en Oriente Medio y en Norteamérica, donde se ubica en la parte más alta de la lista, y en Asia, donde está en tercer lugar. Es un riesgo mucho menor en Europa Occidental (puesto 11).
Muchas personas trabajan en culturas laborales extremadamente exigentes. Aunque la respuesta corporativa en los últimos años les ha traído a las compañías iniciativas de bienestar, un cambio sostenible solo se dará si el trabajo en sí mismo es rediseñado para brindar vitalidad y un entorno que lleve a mantener los niveles de energía productiva.
Las organizaciones también deben poder enfocarse en resolver las preocupaciones en torno al futuro del trabajo. Carol Stubbings comenta lo siguiente:
“Con la discusión en torno a la inteligencia artificial y la automatización, en la que los robots empiecen a tomar ciertos trabajos, muchas personas están ansiosas y empiezan a generar su propia narrativa sobre el futuro del trabajo. Las organizaciones deben liderar el paso y apropiarse de la historia, creando y transmitiendo una narrativa sólida que cubra lo que significa el futuro del trabajo para la compañía y su gente, y cómo serán más transparentes en torno a los planes y decisiones con base en su propósito”.
Algunas otras competencias “en riesgo” relacionadas con la experiencia personal incluyen:
Adaptabilidad y agilidad: aunque el 78% de los encuestados cree que desarrollar adaptabilidad y agilidad en sus trabajadores es importante, solo el 52% dice que sus prácticas de talento están diseñadas para nutrir esta competencia. Este será cada vez más importante a medida que los trabajadores necesiten adaptarse y prosperar de cara al
Intremprendimiento: solo el 56% de los encuestados dice tener vías disponibles para que los empleados ofrezcan ideas innovadoras y los apoyan para que dichas ideas comiencen a funcionar. Las organizaciones que no logran generar oportunidades para sus “intraemprendedores” se arriesgan a perder miembros innovadores del equipo junto con sus
Autonomía: brindar autonomía sobre dónde y cuándo trabajan las personas es cada vez más importante al atraer y retener talento. Aunque el 70% de los encuestados cree que esto es importante, solo el 45% le brinda en la actualidad un alto grado de autonomía a sus
El informe advierte a las organizaciones que deben estar atentas a consecuencias no deseadas. Bhushan Sethi explica:
“Las organizaciones deben pensar cuidadosamente en el impacto de las iniciativas que promueven el trabajo fuera de los sitios de trabajo. En algunos casos, esto puede llevar a que los empleados sientan la necesidad de estar disponibles todos los días y a toda hora para mostrar que están comprometidos. También puede haber una delgada línea entre la autonomía y el aislamiento. No hacer esto bien puede drenar la vitalidad y la resistencia social. Al mismo tiempo, demasiada supervisión puede desgastar la autonomía y la confianza”.
Se pierden buenas ideas y talento flexible
La forma en que la gente trabaja, y sus relaciones con las organizaciones se están haciendo más fluidas. La cantidad de contratistas, independientes y trabajadores por portafolio está aumentando, y cada vez más sociedades, entre grandes organizaciones y emprendimientos pequeños, le están dando libre acceso a la innovación y a la demanda de talento.
Identificar dónde y cómo interactuamos con este talento flexible será cada vez más importante para las organizaciones, pero pocas están preparadas para este cambio. Solo el 8% de los encuestados está muy de acuerdo con que sus organizaciones son capaces de interactuar fácilmente con este valioso recurso según sea necesario. Adicionalmente, 58% de los encuestados dice no tener la competencia para hacer uso de innovación e ideas abiertas, y solo el 9% está muy de acuerdo con poder hacerlo.
Está claro que las organizaciones necesitan hacer más para tomar ventaja de las ideas y habilidades del mercado general, no solo de la base tradicional de empleados.
Otros hallazgos clave del informe Workforce of the Future de PwC incluyen:
Los líderes de recursos humanos están más cómodos con sus esfuerzos para preparar fuerza de trabajo del futuro en comparación con quienes no son líderes de esa área. En 42 de las 45 competencias, un mayor porcentaje de líderes empresariales comparado con el de líderes de RRHH siente que su organización está en
La capacidad que tiene recursos humanos para navegar el panorama tecnológico es una
competencia “en riesgo” máximo para las organizaciones. Pero los líderes de RRHH y los otros líderes no lo ven de esa forma: 41% de los líderes de RRHH confía en que sus departamentos están al día en esta área, pero solo un cuarto de los líderes empresariales está de acuerdo.
La buena noticia es que las competencias que los encuestados posicionan como las más importantes son en las que trabajar más. No hay sobreposición entre las principales diez competencias “en riesgo” y las principales diez en cuanto a su
Notas a los editores:
Acerca del informe: El informe Workforce of the Future 2018 de PwC, “Preparing for Tomorrow’s Workforce Today” (Preparando el personal del futuro desde hoy), se basa en una encuesta a 1,246 líderes empresariales y de recursos humanos de 79 países. 59% de los encuestados fueron profesionales de RRHH, y 41% fueron ejecutivos de negocios, de los cuales el 13% fueron líderes de nivel C-Suite. Puede descargar una copia del informe en: www.pwc.com/futureworksurvey
Top 10 de competencias organizacionales según su riesgo
Q – ¿Qué tan importante son las siguientes para el futuro de su organización? (‘Extremadamente importante’ o ‘Muy importante’)
Q – ¿Hasta qué punto está de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes cosas? (quienes no están de acuerdo)
% de compañías “en
riesgo”
1
Usamos información de big data y analíticas avanzadas en la toma de decisiones de
personal.
40.7
2
Usamos análisis de datos para predecir y monitorear brechas de habilidad en nuestro
personal.
34.3
3
Usamos análisis de datos para eliminar sesgos en la contratación y recompensas.
34.3
4
Nuestros líderes de RRHH tienen una profunda comprensión y conocimiento del
panorama tecnológico.
33.7
5
Somos capaces de interactuar fácilmente con talento flexible según se requiera.
33.5
6
La carga de trabajo es lo suficientemente manejable en nuestra empresa como para
permitir a los empleados hacer uso completo de sus vacaciones y relejarse de las presiones laborales la mayoría de las noches y fines de semana.
33.3
7
Usamos planeación de personal sofisticada y análisis predictivo.
32.9
8
Nos hemos alejado del modelo de carrera “hacia arriba o hacia afuera” en busca de múltiples opciones de carrera para diversificar las necesidades y aspiraciones de los
empleados.
31.6
9
Nuestras prácticas y procesos de talento (como rotaciones, traslados, oportunidades de aprendizaje y desarrollo, etc.) están diseñadas para nutrir la agilidad y
adaptabilidad de los empleados.
31.5
10
Hemos diseñado espacios de trabajo para promover el bienestar, por ejemplo, con espacios para la relajación y recuperación, y para acomodar una variedad de estilos
AmCham Colombia presenta una nueva edición del Observatorio Estados Unidos, una actualización semanal sobre las noticias e información más relevantes ...
Las organizaciones deben prepararse mejor para enfrentar el futuro de la fuerza laboral, según hallazgo de PwC
Esta brecha pone a esas empresas en riesgo en el futuro cuando se trata de atraer, desarrollar y retener el talento que necesitan para ser exitosas.
Si bien, la mayoría de empresas reconoce qué competencias de la fuerza laboral son importantes para su éxito en el futuro, muchas no logran tomar medidas necesarias hoy en día para construir, o si quiera presentar, dichas competencias en sus organizaciones. Estas medidas incluyen el uso de análisis de datos para tomar decisiones respecto al personal y para generar una experiencia laboral cautivadora para sus empleados.
Esta brecha pone a esas empresas en riesgo en el futuro cuando se trata de atraer, desarrollar y retener el talento que necesitan para ser exitosas.
Estos son algunos de los hallazgos clave del más reciente informe Future of Work (El futuro del trabajo) de PwC, producido en cooperación con Lynda Gratton, catedrática y profesora de prácticas gerenciales en la London Business School. El informe se basa en una encuesta realizada a 1,246 líderes empresariales de recursos humanos en 79 países. Se enfoca en 45 competencias e identifica en qué áreas las organizaciones están “en riesgo”, mediante una revisión de la cantidad de encuestados que dicen que una competencia es importante para el futuro de su negocio, pero indican que aún no se toman medidas al respecto.
Carol Stubbings, Líder Global de People and Organizations en PwC UK, dijo lo siguiente: “La tecnología y tendencias como el aumento de la expectativa de vida, las presiones sociales y ambientales y la economía del mercado informal están transformando el mundo laboral. Las compañías que entiendan y actúen sobre estos cambios de la fuerza de trabajo serán las que prosperen en el futuro”.
El potencial desaprovechado de los datos y su análisis
La encuesta encontró que las compañías están sufriendo para utilizar los datos y el análisis avanzado de los mismos para tomar mejores decisiones respecto al personal. Las principales tres competencias “en riesgo” están relacionadas con el análisis de datos de la fuerza de trabajo y su uso para mejorar el entorno de trabajo y los comportamientos de las personas.
Aunque más del 60% de los encuestados dice que usar análisis de datos en las decisiones de personal es importante, solo el 27% lo está haciendo. Adicionalmente, solo el 38% usa análisis para predecir y monitorear brechas de habilidades en la fuerza de trabajo, mientras que solo el 31% utiliza planeación de personal y análisis predictivos, y solo el 28% usa los análisis de datos para ayudar a limitar los sesgos al contratar y para generar incentivos personalizados a cada individuo.
Los participantes en Norteamérica reportan un avance más sólido que el de sus contrapartes en otros lugares del mundo, en particular comparados con Asia y Europa Occidental. Casi todas las industrias ven difícil avanzar en el tema de análisis de datos. La excepción es la salud, donde los datos se usan para identificar habilidades y atacar sesgos a la hora de contratar y recompensar.
Bhushan Sethi, Líder Global de People and Organizations en PwC US, dice:
“Las compañías están persiguiendo cada vez más decisiones de talento impulsadas por datos, bien sea para anticipar y remediar las brechas de habilidad, eliminar sesgos en las decisiones de contratación, desempeño y recompensas, o para apalancar la planeación por escenarios empresariales y así finalmente determinar la mezcla adecuada de personal.
“Los hallazgos de la encuesta resaltan la necesidad de que las organizaciones inviertan en herramientas digitales para impulsar las decisiones de personal. Nosotros vemos esto como un movimiento ‘sin arrepentimientos’ de preparación para el futuro, pero requiere que los datos
iniciales sean acertados, y el reto de hoy es que los trabajos no reflejan lo que la gente hace. Muchas compañías no tienen datos acertados sobre quién hace, qué y dónde, y pocas llevan un inventario de las habilidades de su gente para fines de desarrollo. Es aquí donde el uso de datos y análisis pueden lograr una verdadera diferencia”.
Crear la experiencia personal correcta es vital
Seis de las principales diez competencias “en riesgo” están relacionadas con la experiencia personal. Un área en la que las organizaciones pueden hacer más es la del manejo de carga laboral. Si bien el 76% de los encuestados consideran que esto es importante, solo el 50% dice estar haciendo algo al respecto, lo que deja esta competencia en el puesto número 6 de riesgo a nivel mundial. Esto es un problema particular en Oriente Medio y en Norteamérica, donde se ubica en la parte más alta de la lista, y en Asia, donde está en tercer lugar. Es un riesgo mucho menor en Europa Occidental (puesto 11).
Muchas personas trabajan en culturas laborales extremadamente exigentes. Aunque la respuesta corporativa en los últimos años les ha traído a las compañías iniciativas de bienestar, un cambio sostenible solo se dará si el trabajo en sí mismo es rediseñado para brindar vitalidad y un entorno que lleve a mantener los niveles de energía productiva.
Las organizaciones también deben poder enfocarse en resolver las preocupaciones en torno al futuro del trabajo. Carol Stubbings comenta lo siguiente:
“Con la discusión en torno a la inteligencia artificial y la automatización, en la que los robots empiecen a tomar ciertos trabajos, muchas personas están ansiosas y empiezan a generar su propia narrativa sobre el futuro del trabajo. Las organizaciones deben liderar el paso y apropiarse de la historia, creando y transmitiendo una narrativa sólida que cubra lo que significa el futuro del trabajo para la compañía y su gente, y cómo serán más transparentes en torno a los planes y decisiones con base en su propósito”.
Algunas otras competencias “en riesgo” relacionadas con la experiencia personal incluyen:
El informe advierte a las organizaciones que deben estar atentas a consecuencias no deseadas. Bhushan Sethi explica:
“Las organizaciones deben pensar cuidadosamente en el impacto de las iniciativas que promueven el trabajo fuera de los sitios de trabajo. En algunos casos, esto puede llevar a que los empleados sientan la necesidad de estar disponibles todos los días y a toda hora para mostrar que están comprometidos. También puede haber una delgada línea entre la autonomía y el aislamiento. No hacer esto bien puede drenar la vitalidad y la resistencia social. Al mismo tiempo, demasiada supervisión puede desgastar la autonomía y la confianza”.
Se pierden buenas ideas y talento flexible
La forma en que la gente trabaja, y sus relaciones con las organizaciones se están haciendo más fluidas. La cantidad de contratistas, independientes y trabajadores por portafolio está aumentando, y cada vez más sociedades, entre grandes organizaciones y emprendimientos pequeños, le están dando libre acceso a la innovación y a la demanda de talento.
Identificar dónde y cómo interactuamos con este talento flexible será cada vez más importante para las organizaciones, pero pocas están preparadas para este cambio. Solo el 8% de los encuestados está muy de acuerdo con que sus organizaciones son capaces de interactuar fácilmente con este valioso recurso según sea necesario. Adicionalmente, 58% de los encuestados dice no tener la competencia para hacer uso de innovación e ideas abiertas, y solo el 9% está muy de acuerdo con poder hacerlo.
Está claro que las organizaciones necesitan hacer más para tomar ventaja de las ideas y habilidades del mercado general, no solo de la base tradicional de empleados.
Otros hallazgos clave del informe Workforce of the Future de PwC incluyen:
competencia “en riesgo” máximo para las organizaciones. Pero los líderes de RRHH y los otros líderes no lo ven de esa forma: 41% de los líderes de RRHH confía en que sus departamentos están al día en esta área, pero solo un cuarto de los líderes empresariales está de acuerdo.
Notas a los editores:
Acerca del informe: El informe Workforce of the Future 2018 de PwC, “Preparing for Tomorrow’s Workforce Today” (Preparando el personal del futuro desde hoy), se basa en una encuesta a 1,246 líderes empresariales y de recursos humanos de 79 países. 59% de los encuestados fueron profesionales de RRHH, y 41% fueron ejecutivos de negocios, de los cuales el 13% fueron líderes de nivel C-Suite. Puede descargar una copia del informe en: www.pwc.com/futureworksurvey
Top 10 de competencias organizacionales según su riesgo
% de compañías “en
riesgo”
1
Usamos información de big data y analíticas avanzadas en la toma de decisiones de
personal.
40.7
2
Usamos análisis de datos para predecir y monitorear brechas de habilidad en nuestro
personal.
34.3
3
Usamos análisis de datos para eliminar sesgos en la contratación y recompensas.
34.3
4
Nuestros líderes de RRHH tienen una profunda comprensión y conocimiento del
panorama tecnológico.
33.7
5
Somos capaces de interactuar fácilmente con talento flexible según se requiera.
33.5
6
La carga de trabajo es lo suficientemente manejable en nuestra empresa como para
permitir a los empleados hacer uso completo de sus vacaciones y relejarse de las presiones laborales la mayoría de las noches y fines de semana.
33.3
7
Usamos planeación de personal sofisticada y análisis predictivo.
32.9
8
Nos hemos alejado del modelo de carrera “hacia arriba o hacia afuera” en busca de múltiples opciones de carrera para diversificar las necesidades y aspiraciones de los
empleados.
31.6
9
Nuestras prácticas y procesos de talento (como rotaciones, traslados, oportunidades de aprendizaje y desarrollo, etc.) están diseñadas para nutrir la agilidad y
adaptabilidad de los empleados.
31.5
10
Hemos diseñado espacios de trabajo para promover el bienestar, por ejemplo, con espacios para la relajación y recuperación, y para acomodar una variedad de estilos
de trabajo.
31.3
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