El futuro de la salud en Colombia: entre la crisis interna y la oportunidad global

Por: Severt Ángel Castañeda Fajardo, gerente de Negocios y Proyectos de OGM Colombia.

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Colombia inicia 2026 en un momento decisivo para su sistema de salud. El cierre de 2025 dejó al descubierto una realidad difícil de ignorar: hospitales con problemas de liquidez, cartera en crecimiento, pagos demorados a los prestadores y una presión financiera que, lejos de ceder, amenaza con agudizarse si no se toman decisiones de fondo.

Mientras el país debate el rumbo de su modelo de aseguramiento, otra transformación avanza con menos ruido, pero con un impacto potencial enorme: la tercerización de procesos administrativos de salud desde Estados Unidos hacia Colombia. Empresas como OGM Colombia, con operaciones desde Bogotá, ya combinan servicios de BPO local e internacional, notificaciones electrónicas certificadas, auditoría médica y back office, y empiezan a consolidarse como aliados en revenue cycle management (RCM), onshoring, offshoring y automatización para el mercado estadounidense.

Un sistema bajo presión

El 2025 confirmó que las fragilidades del sistema no son coyunturales, sino estructurales. El hundimiento de la reforma a la salud en el Congreso dejó intacta la arquitectura vigente, pero elevó la incertidumbre regulatoria para EPS, IPS, proveedores y pacientes.

La insuficiencia de la Unidad de Pago por Capitación (UPC) frente al perfil epidemiológico actual se consolidó como el principal cuello de botella. No es solo un problema de montos o de flujo: persisten fallas en la auditoría de cuentas, deudas históricas sin depurar y un modelo de financiamiento que, en su conjunto, no logra ser sostenible.

Varias EPS continuaron bajo medidas de vigilancia o intervención, lo que derivó en traslados masivos de afiliados y sobrecarga para las IPS receptoras. Para los ciudadanos, esto se tradujo en cambios frecuentes de red, trámites desgastantes y riesgos para la continuidad de tratamientos, especialmente en patologías crónicas y de alta complejidad.

El acceso a medicamentos se convirtió en uno de los puntos más sensibles. Aunque desde el nivel central se insistió en que no había un desabastecimiento generalizado, los reportes en los territorios evidenciaron retrasos en la entrega, rotación de operadores y procesos administrativos que dilatan el acceso efectivo, aun cuando los fármacos aparecen como “disponibles” en el papel.

Desigualdades que ya no admiten excusas

Las brechas regionales siguen siendo la herida abierta del sistema. Mientras Bogotá, Medellín y Cali concentran infraestructura, talento humano y tecnología, vastas zonas rurales y dispersas operan con limitaciones crónicas de acceso, capacidad resolutiva y conectividad.

Con cerca de tres cuartas partes de la prestación en manos de actores privados, cualquier choque financiero o regulatorio se transmite de inmediato a la disponibilidad de servicios. En regiones apartadas, los hospitales públicos suelen ser los primeros en resentir los retrasos de pago, lo que compromete programas de prevención, atención primaria e incluso el transporte de pacientes.

El Marco Estratégico de Evolución Sanitaria 2026–2030, elaborado por expertos del sector, es tajante al calificar estas disparidades como “ya no aceptables”. El documento plantea una “reingeniería de segunda generación”: menos ideología, más técnica, métricas verificables, verdad financiera y reglas claras de pago oportuno y compra inteligente de servicios.

El reto del talento humano

Sin suficiente talento humano, bien formado y distribuido, cualquier reforma corre el riesgo de quedarse en los documentos. El déficit no se limita al número de profesionales: hay concentración de especialidades en grandes ciudades, rezagos en la formación y vacíos en competencias clave para la gestión moderna de la salud.

Una de las propuestas que gana terreno es la creación de un Plan Nacional de Cupos y Especialidades Priorizadas, que identifique cada año las brechas por región sanitaria con base en carga de enfermedad, capacidad instalada y proyección a cinco años. Medicina familiar, pediatría, gineco-obstetricia, anestesia, medicina interna, urgencias, psiquiatría y oncología figuran entre las prioridades evidentes.

En paralelo, se plantea un Marco Nacional de Competencias en Ciencias de la Salud que incorpore de forma obligatoria inteligencia artificial, ciencia de datos y gestión de riesgo clínico. No se trata solo de aprender a usar herramientas tecnológicas, sino de desarrollar criterios para cuestionarlas, auditarlas e integrarlas con responsabilidad ética y clínica, incluyendo la automatización de back office y procesos de RCM.

Colombia como HUB de servicios para la salud de EE. UU.

En medio de la tensión interna, el contexto internacional abre una oportunidad concreta: el nearshoring sanitario. AmCham Colombia y otras entidades vienen impulsando una agenda que busca posicionar al país como un socio estratégico para la relocalización de servicios y operaciones de alto valor agregado.

Cada vez más proveedores estadounidenses externalizan procesos administrativos hacia Colombia. Ciudades como Bogotá, Medellín, Barranquilla y Cali se consolidan como centros de operaciones de RCM, apoyadas en una combinación de talento bilingüe, compatibilidad horaria con la costa este, cultura de servicio y costos competitivos.

Los procesos que más se están migrando incluyen facturación y codificación médica bajo estándares ICD-10, ICD-11 y CPT; gestión de negaciones y apelaciones; verificación de elegibilidad y autorizaciones previas; seguimiento de cuentas por cobrar y soporte al paciente, desde el agendamiento hasta el seguimiento posterior a la consulta. Empresas globales y regionales ya operan estructuras robustas en el país, y actores colombianos como OGM compiten con propuestas especializadas.

De vender horas a ofrecer soluciones

La internacionalización de servicios de salud no puede reducirse a proveer personal remoto. El mercado estadounidense busca soluciones integrales que combinen tecnología, procesos estandarizados y equipos entrenados.

• Gestión documental y transformación digital: Clínicas y hospitales de Estados Unidos enfrentan dispersión de archivos, controles débiles de acceso y riesgos de incumplimiento normativo. Empresas colombianas con trayectoria en digitalización y gestión documental ofrecen repositorios centralizados, flujos automatizados y políticas de retención soportadas en plataformas como SharePoint, Google Workspace o soluciones especializadas.
• Auditoría y revenue integrity: Los errores de codificación y facturación representan pérdidas millonarias. Equipos entrenados en auditoría clínica y financiera pueden detectar fugas de ingreso, ajustar patrones de facturación y fortalecer el cumplimiento normativo.
• Telemedicina y soporte clínico remoto: La expansión posterior a la pandemia dejó una demanda creciente de coordinación de teleconsultas, transcripción médica, gestión de historias clínicas y monitoreo remoto, que el mercado interno estadounidense no siempre logra cubrir.​
• Contact centers especializados en salud: No se trata de call centers genéricos, requieren dominio de conceptos médicos, cumplimiento de HIPAA y habilidades para interactuar con pacientes en contextos sensibles. Colombia ha ido construyendo una base de talento que responde a estas exigencias.

Lo que Colombia debe aprender del mundo

La relación con el entorno internacional es de doble vía. Así como el país exporta servicios, también puede nutrirse de experiencias y alianzas en frentes críticos.

Entre las áreas donde hay mayor potencial de cooperación se encuentran la interoperabilidad tecnológica con historias clínicas bajo estándares HL7 FHIR; la formación de especialistas mediante modelos descentralizados y esquemas de tele-mentoring; la transición hacia modelos de pago por valor, como los grupos relacionados por diagnóstico (GRD) y formas de capitación ajustada; y la consolidación de Colombia como hub regional de investigación clínica, aprovechando tiempos y costos competitivos sin sacrificar rigor ético.

Decisiones impostergables para la sostenibilidad

El consenso técnico señala que 2026 será un año de decisiones incómodas, pero inevitables. Entre las prioridades para el próximo gobierno se cuentan la depuración de una verdad financiera única mediante auditorías masivas, reglas estrictas de pago oportuno, mecanismos para aislar pasivos históricos, rutas administrativas que reduzcan la judicialización del acceso y un plan nacional de interoperabilidad con hitos verificables.

La tercerización de servicios hacia Estados Unidos y la exportación de capacidades especializadas pueden convertirse en una fuente relevante de ingresos, empleo calificado y transferencia de conocimiento para el país. El desafío es que estos beneficios no se queden solo en las zonas más desarrolladas, sino que contribuyan a fortalecer el sistema en su conjunto.

La crisis del sistema de salud colombiano es, en buena medida, una crisis de maduración. No es una condena irreversible. La salida no vendrá de fórmulas ideológicas simples, sino de una combinación pragmática de solidaridad en el financiamiento, competencia regulada donde genere valor, rectoría técnica robusta y reglas que alineen los incentivos de todos los actores. El reto es mayúsculo, pero el objetivo sigue siendo el mismo: garantizar el derecho a la salud en condiciones de sostenibilidad.

Febrero 2026