El impacto del valor compartido como motor de rentabilidad

Por: Germán Acebedo, gerente de Crecimiento y Alianzas de FUNDES.

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La sostenibilidad dejó de ser una concesión reputacional (y un acto de filantropía) para integrarse a la ecuación de rentabilidad y gestión de riesgos de la alta dirección. Un meta-análisis de NYU Stern, sobre más de 1.000 investigaciones, confirmó que en el 58 % de los casos existe una correlación positiva directa entre los criterios ESG y el desempeño financiero de la compañía. Integrar la sostenibilidad dentro de la estrategia protege los márgenes operativos y otorga estabilidad financiera durante periodos de volatilidad macroeconómica. La pregunta es: ¿cómo?

El retorno financiero más alto se construye en los extremos de la cadena de valor extendida. En el eslabón primario (upstream), la vulnerabilidad del suministro es una fuente directa de pérdidas. La transición hacia el abastecimiento sostenible y la economía circular reduce la exposición a los vaivenes de insumos. Como ejemplo, de acuerdo con el BID, articular cooperativas de reciclaje a las cadenas de suministro en América Latina disminuye entre un 15 % y un 30 % la volatilidad del costo de adquisición de materias primas secundarias. De igual forma, reportes del IFC demuestran que brindar asistencia técnica a pequeños productores agrícolas en conjunto con capacitación empresarial incrementa su rendimiento entre un 20 % y un 35 %, garantizando el suministro continuo.

En el extremo comercial (downstream), la “última milla” sostiene el volumen del negocio en mercados emergentes. Diagnósticos de McKinsey y Kantar indican que el canal tradicional aún concentra entre el 50 % y el 70 % de las ventas de consumo masivo en la región. Profesionalizar y digitalizar esta red transaccional acelera la rotación de inventarios, blinda la cuota de mercado e impulsa los márgenes EBITDA corporativos.

Un ejemplo de la relevancia del entorno: El 66,7 % de la capitalización bursátil de las empresas extractivas depende de la calidad de su relacionamiento comunitario, superando al valor de los recursos en subsuelo, que solo explica el 33,3 % de la valoración. (Fuente: The Wharton School / Strategic Management Journal).

Fortalecer estos ecosistemas es también la mejor cobertura frente a contingencias operativas. En industrias de capital intensivo, una sola semana de quiebre en las cadenas de valor o un parón por conflicto comunitario cuesta cerca del 2 % del CapEx inicial del proyecto. A esta prevención de pérdidas se suma el retorno social: investigaciones del Stanford Social Innovation Review analizan cómo el Retorno Social sobre la Inversión (SROI) mide la cantidad de dólares que gana la comunidad por cada dólar invertido en ella, alcanzando retornos de entre 1.38 y 6.50 dólares en programas de desarrollo productivo.

Es por esto que trabajar con la cadena MiPyME extendida no es filantropía, sino una inversión conectada al negocio central (lo que facilita muchas veces la aprobación de presupuestos en las áreas operativas y financieras cuando se presenta con esa lógica económica). Esta convergencia exige rigor: los proyectos deben estructurarse sobre una lógica real de encadenamiento productivo y eficiencias medibles, huyendo de las métricas de vanidad. Cuando el P&L de la empresa depende de la resiliencia de sus socios locales, la pregunta ya no es cuánto cuesta la sostenibilidad, sino cuánto cuesta operar sin ella.

Octubre 2026